“角色文化、服务文化、盈利文化和创新文化”是一公司安装分公司在公司“争创第一”文化建设中培育和发展起来的“四小文化”，是分公司的特色文化。安装分公司深圳经理部结合自身发展实际，从“四小文化”建设着手，以“盈利文化”建设为中心，用“盈利文化”来集成多元文化建设，用多元文化建设来支撑“盈利文化”的实现，使经理部走上了发展的快车道。
　　“角色文化”为“盈利文化”建设搭建舞台。大力拓展局系统土建单位的内部市场，为经理部的生存提供基础，做好“配角”；与此同时，勇敢走出去，独立开展对外经营工作，谋求更大发展，争当“主角”。经理部2007年独立对外经营额为5900万元，到2009年迅速发展到1.4亿元，工程范围从大型机电综合项目拓展到专项安装工程，而房地产开发项目则减少到30%以下。这些技术含量高、体量大的项目，为企业盈利奠定了坚实基础。
　　“创新文化”为“盈利文化”建设提供途径。经理部一是强化项目资金管理。除执行公司各项财务制度外，各项目每月认真填写“项目资金收支情况一览表”，对项目资金收支情况进行动态管理，使项目管理人员能对项目资金状况做到心中有数。运行半年多来，除新开工项目外，其他项目均有资金结余，保证了经理部各项工作的有序开展。二是强化合同外收入台帐管理。在办理项目合同外收入过程中，先做好成本分析工作，确保收入增加、盈利相应增加，并逐月检查考核，使项目的合同外收入盈利情况一目了然。三是开展数据库创建大赛。经理部根据水、电、风三个专业工程，分别制定标准的数据库，在建各项目将工程量基础数据录入，经过调整后分别用于成本分析、月度报量、分包任务单审核、材料计划、结算书编制等工作，极大提高了项目的动态管理能力，提高了各种预算的准确度。四是广泛开展劳动竞赛。每年在经理部内部组织开展“成本分析比赛”、“施工总结和技术总结比武”等多种劳动竞赛活动，并将各项目的报送资料进行评比，选派优秀的送分公司评比，使项目的精细化管理工作再上新台阶。同时，将各种总结资料上传办公平台供广大员工交流学习。五是大力开展AUTOCAD绘图软件学习培训，强化深化设计工作。在深圳嘉里广场、嘉华华都项目投标和施工生产中均运用了新型设计软件，取得了良好的经济技术效益，涌现出一批技术骨干。
　　成本分析活动检验“盈利文化”效果。在经理部层面，严格按照“项管手册”的要求，定期开展经济分析活动，找出当前存在的问题，对后续工作进行策划部署。在项目层面，“先算后做、边做边算、做完核算”，动态成本核算管理和盈利分析已经成为项目的常态。某项目机电合同造价5225万元，成本策划期净利润仅150万元左右。经过认真分析，将净利润目标值调整为550万元，需新增净盈利400万元。项目将此分解为“4个1”工程：材料采购、深化设计、现场管理、合同外收入各产生100万元的效益。经过近半年的努力，该项目新增盈利目标成功实现。
　　目标考核兑现让全员分享“盈利文化”成果。两年来，各种目标考核兑现工作积极完成，职工收入连年增长。2009年，经理部发放项目兑现近百万元，发放结算兑现7份20多万元，多个项目发放了工期、质量、签证效益等奖励。
　　在“争创第一”的旗帜下，深圳经理部将“盈利文化”作为经理部的核心文化进行建设，取得了阶段性成效。经济效益显著提高，由2007年的200万元到2008年的400万元再到2009年预计效益800万元。货币上交款从2007年200万元到2009年420万元。2009年保持月度资金存量超500万元。项目盈利水平显著增强，目前经理部在建项目无一亏损，项目平均毛利率达到15%以上。独立对外经营能力显著提升，2009年经理部已发展成为年度独立对外承接工程1.5亿元以上、完成施工产值1.3亿元以上的大型经理部。制度建设、企业管理、人才培养等各项工作均呈现良好态势。
　　“角色文化、服务文化、盈利文化和创新文化”是一公司安装分公司在公司“争创第一”文化建设中培育和发展起来的“四小文化”，是分公司的特色文化。安装分公司深圳经理部结合自身发展实际，从“四小文化”建设着手，以“盈利文化”建设为中心，用“盈利文化”来集成多元文化建设，用多元文化建设来支撑“盈利文化”的实现，使经理部走上了发展的快车道。
　　“角色文化”为“盈利文化”建设搭建舞台。大力拓展局系统土建单位的内部市场，为经理部的生存提供基础，做好“配角”；与此同时，勇敢走出去，独立开展对外经营工作，谋求更大发展，争当“主角”。经理部2007年独立对外经营额为5900万元，到2009年迅速发展到1.4亿元，工程范围从大型机电综合项目拓展到专项安装工程，而房地产开发项目则减少到30%以下。这些技术含量高、体量大的项目，为企业盈利奠定了坚实基础。
　　“创新文化”为“盈利文化”建设提供途径。经理部一是强化项目资金管理。除执行公司各项财务制度外，各项目每月认真填写“项目资金收支情况一览表”，对项目资金收支情况进行动态管理，使项目管理人员能对项目资金状况做到心中有数。运行半年多来，除新开工项目外，其他项目均有资金结余，保证了经理部各项工作的有序开展。二是强化合同外收入台帐管理。在办理项目合同外收入过程中，先做好成本分析工作，确保收入增加、盈利相应增加，并逐月检查考核，使项目的合同外收入盈利情况一目了然。三是开展数据库创建大赛。经理部根据水、电、风三个专业工程，分别制定标准的数据库，在建各项目将工程量基础数据录入，经过调整后分别用于成本分析、月度报量、分包任务单审核、材料计划、结算书编制等工作，极大提高了项目的动态管理能力，提高了各种预算的准确度。四是广泛开展劳动竞赛。每年在经理部内部组织开展“成本分析比赛”、“施工总结和技术总结比武”等多种劳动竞赛活动，并将各项目的报送资料进行评比，选派优秀的送分公司评比，使项目的精细化管理工作再上新台阶。同时，将各种总结资料上传办公平台供广大员工交流学习。五是大力开展AUTOCAD绘图软件学习培训，强化深化设计工作。在深圳嘉里广场、嘉华华都项目投标和施工生产中均运用了新型设计软件，取得了良好的经济技术效益，涌现出一批技术骨干。
　　成本分析活动检验“盈利文化”效果。在经理部层面，严格按照“项管手册”的要求，定期开展经济分析活动，找出当前存在的问题，对后续工作进行策划布署。在项目层面，“先算后做、边做边算、做完核算”，动态成本核算管理和盈利分析已经成为项目的常态。某项目机电合同造价5225万元，成本策划期净利润仅150万元左右。经过认真分析，将净利润目标值调整为550万元，需新增净盈利400万元。项目将此分解为“4个1”工程：材料采购、深化设计、现场管理、合同外收入各产生100万元的效益。经过近半年的努力，该项目新增盈利目标成功实现。
　　目标考核兑现让全员分享“盈利文化”成果。两年来，各种目标考核兑现工作积极完成，职工收入连年增长。2009年，经理部发放项目兑现近百万元，发放结算兑现7份20多万元，多个项目发放了工期、质量、签证效益等奖励。
　　在“争创第一”的旗帜下，深圳经理部将“盈利文化”作为经理部的核心文化进行建设，取得了阶段性成效。经济效益显著提高，由2007年的200万元到2008年的400万元再到2009年预计效益800万元。货币上交款从2007年200万元到2009年420万元。2009年保持月度资金存量超500万元。项目盈利水平显著增强，目前经理部在建项目无一亏损，项目平均毛利率达到15%以上。独立对外经营能力显著提升，2009年经理部已发展成为年度独立对外承接工程1.5亿元以上、完成施工产值1.3亿元以上的大型经理部。制度建设、企业管理、人才培养等各项工作均呈现良好态势。